LEAN ó TPM ¿Cúal es mejor?

Tal vez una pregunta innecesaria pero que aun muchos se hacen, asi que aproveché un fantástico artículo que encontre recientemente de Jon Miller de Gemba Academy titulado "¿De que se trata LEAN?" y que me tomo el trabajo de traducir para claridad de muchos, acá la fuente original: https://blog.gembaacademy.com/2021/11/15/whats-lean-all-about/

¿ustedes que piensan?

¿DE QUE SE TRATA LEAN? (Jon Miller - Gemba academy)

He estado trabajando en refrescar y ampliar nuestro material de aprendizaje relacionado al Total Productive Maintenance, o TPM. La gente debe estar familiarizada con él ya que aparece típicamente como uno de los proyectos Kaizen en los mapas de flujo de valor o VSM. En este contexto TPM es frecuentemente asociado a actividades para reducir paradas de equipos o incluso como básico mantenimiento preventivo diario. En todo caso, hay mucho más comprendido en un programa de TPM

De hecho, en términos de su alcance, amplitud de herramientas, enfoque de gestión de cambio y el uso de despliegue en múltiples fases, no rivaliza con nada encontrado en métodos más populares como Lean o Seis Sigma. Hay una gran cantidad de traslapes entre estas tres. TPM también ofrece mucha claridad y prácticas únicas hacia procesos intensivos en equipos. Mientras TPM es frecuentemente desplegado como una técnica soportando alguna iniciativa de excelencia operacional, se originó como una propia estrategia completa. Pensar en cómo presentar de la mejor manera las ideas y enfoques de TPM me llevó a hacer preguntas más amplias.

TPM no es solo sobre el flujo

Algunos dicen que lean es solo sobre hacer que el valor fluya suavemente hacia el cliente. Cuando fluimos rápidamente el tiempo, la energía y el dinero que invertimos en un sistema regresa a nosotros más rápido, idealmente con alguna rentabilidad adicional. Buscar el flujo nos ayuda a identificar ineficiencias, costos de transacción, procesos incapaces, procesos físicamente desconectados y otras barreras. Una vez establecemos el flujo, una detención en el mismo advierte una condición anormal que necesita atención. En el pensamiento LEAN, el flujo puede ser ambos, el medio y el fin.

Operaciones de manufactura discreta tienen la opción de fluir o no fluir. Pueden desconectar procesos, escoger trabajar en baches o en línea, o poner distancia entre pasos de procesos secuenciales. Esto pasa por varias razones. Puede ser que no conozcamos nada mejor, porque nuestros métricos nos mienten, o porque nuestro horizonte de decisiones financieras es de corto plazo, buscando encontrar el precio unitario más bajo. Me aventuraría a decir que la mayoría de los productores discretos están luchando para remover las barreras al flujo. Cuando las paradas de equipos se convierten en una barrera, las actividades TPM pueden ayudar.

En muchos contextos donde se adopta TPM, el flujo se da por hecho. En industrias de proceso continuo como refinerías químicas, algunas farmacéuticas o empresas de consumo masivo, el flujo es una condición básica. Los activos fijos de alto costo están mecánicamente conectados por tuberías, bandas transportadoras u otros medios. En ese contexto, el reto del TPM no es crear flujo, pero reducir las pérdidas y mantener el fujo en movimiento.

El énfasis en la estabilidad

Por la necesidad de producir buena calidad de manera segura a altas velocidades, mucho de énfasis de TPM es construir estabilidad. Notablemente hace esto tanto a nivel de equipo como del sistema operativo. La idea de TPM creando estabilidad en los equipos es intuitiva. Actividades de mejora enfocada reducen las 6 grandes pérdidas como esperas, tiempos largos de cambio o paradas de máquina, Los operarios de equipos contribuyen a mantener el equipo en perfecta condición a través de acciones básicas de mantenimiento diario. El mantenimiento planeado ayuda a predecir y prevenir las fallas.

La noción de que TPM construye estabilidad en un sistema operativo requiere alguna explicación. En corto, muchos de los pilares de TPM interactúan entre otros para fortalecer la organización como un todo. Esto incluye desarrollar las personas, clarificar responsabilidades, aumentar la cooperación, mejorar el diseño de los equipos y más. A pesar de que los pilares de TPM son frecuentemente descritos como columnas de un templo griego una imagen más exacta sería una serie de piezas de rompecabezas interconectadas.

El mantenimiento autónomo no es posible sin un proceso razonablemente estable, el cual permiten las actividades del pillar de mejora enfocada. Una vez los operadores hacen el mantenimiento autónomo, esto libera al equipo de mantenimiento para hacer mantenimiento de alto valor, proactivo y planeado. El pilar de gestión temprana de quipos asegura que diseñemos, compremos e instalemos nuevo equipo para ser más fácilmente mantenido al igual que altamente confiable. El pilar de educación y entrenamiento soporta todos los demás al igual que ayuda a expandir el TPM hacia áreas de calidad, seguridad, medio ambiente y funciones administrativas, cuando los líderes se enfocan en TPM y se toman la T seriamente, se encuentran construyendo estabilidad total en la organización.

¿Lean se trata todo de Flujo?

Tal vez porque nuestro entendimiento moderno y haber acuñado el término "gerencia lean" viene de la industria automotriz, hemos sido guiados a creer que lean se trata de flujo. Lean es frecuentemente decantado a 5 pasos 1. Dejar que el cliente defina el valor 2. Mapear el flujo de valor 3. Halar, 4. Fluir 5. Buscar la perfección. Las historias tempranas de Wiremold, Danaher, United Technologies y otras, siempre involucraron historias de flujo. Equipos Kaizen levantaron y reorganizaron todas las máquinas en una planta durante el fin de semana, creando flujo y guiándonos hacia mejoras dramáticas.

¿Dónde están las historias de estabilidad? Estas son más difíciles de documentar por que el autor que hace investigación para un libro no puede visitar eventos de un par de semanas para capturar la esencia de TPM. Es lento, es sucio y detallado. Las fotos del antes y después y las historias de cómo llegar allá, contienen menos drama. La ostentación y la velocidad de cambio en la historia de “Lean es fujo” puede aparecer atractivo a cierto tipo de leader de negocios.

Sin embargo la falta de estabilidad es una de las principales razones por las que los eventos Kaizen o trasformaciones de flujo de valor a gran escala fallan en sostenerse. Lean puede ser todo sobre flujo, mientras no nos olvidemos que la estabilidad es su fundamento. Es cierto que cuando lo hacemos todo por la estabilidad y buscamos confiabilidad de equipos o altas eficiencias sin una visión enfocada de flujo hacia el consumidor esto nos lleva a la suboptimización y a mayores costos generales.

¿De qué se trata el lean?

“Nos hemos movido más allá del “lean es todo acerca de flujo”, algunos podrían decir. Lean es acerca de mejora continua, resolver problemas y experimentación. “No, no. No has escuchado? "Lean es todo sobre las personas”. Otros pueden decir. El punto de usar el flujo para exponer y resolver los problemas es sobre desarrollar a las personas que puedan enfrentar los retos del mañana, cualquiera que ellos sean. “ah, pero seguramente, ¿no es lean sobre cambiar estas habilidades en hábitos y rutinas?” Denle un par de años y alguien tratará de convencernos que lean es todo sobre otra cosa.

¿La respuesta a: “de que se trata lean?” ha cambiado a través del tiempo, La pregunta viene de la necesidad de las personas de respuestas simples. Una idea como “lean es todo acerca de flujo” es más fácil de comunicar que largas explicaciones de como varios pilares y principios interactúan.

En términos de marketing y popularizar una idea, “lean” lo ha hecho extraordinariamente bien. Sin embargo, la brevedad y aparente simplicidad de esta idea siempre trae un costo. Es difícil de poner en práctica. El peligro es cuando “se trata de” se convierte en un dogma, dejamos de pensar críticamente, al enfrentar una situación donde la solución no es flujo, renunciamos al lean y empezamos a buscar la siguiente cosa.

¿De qué se trata el lean? Cuando hacemos preguntas como esta, siempre vuelvo al sistema de Deming de conocimiento profundo. Para parafrasear él dijo que buena gestión por ejemplo lean es todo sobre 4 cosas: la apreciación de por un sistema, conocimiento sobre variación, teoría del conocimiento y conocimiento de psicología. Este conocimiento profundo involucra flujo y estabilidad, calidad y confiabilidad, resolución de problemas y mejora y gente. Esto fue mucho para poder digerir, mercadear y popularizar.

Tal vez no hay una mejor respuesta, ciertamente hay inferiores. Es cosa de cada uno aprender todo lo que podamos sobre todo lo anterior y definir como exactamente funciona en nuestro propio y único contexto.